Олег Вайнберг: "Зачем мне эта хреновина" 

Какой отрасли мы принадлежим?

Это не такой простой вопрос. И это – один из главных вопросов. Например, кто является главным конкурентом скандинавского пивоваренного холдинга Baltic Beverages Holding, выпускающего пиво «Балтика»? Думаете, нидерландская пивоваренная компания Heineken Brouwerijen , выпускающая пиво Heineken? Возможно. Если считать, что отрасль, в которой работает Baltic Beverages Holding – пивоваренье. Тогда Baltic Beverages Holding будет отстраиваться от конкурента, говоря о богатстве вкуса, традициях и т.д. А если отрасль – прохладительные напитки?

Тогда в конкуренты попадает Кока-Кола, Пепси, производители квасов и т.д. И отстройка будет, вероятно, утверждением, что пиво лучше охлаждает, не вызывает ангины, улучшает… что то там. Общеизвестно, что пивовары сражаются друг с другом, тогда как их главный конкурент – мороженщики. Потому что можно выпить одного пива и запить другим, но невозможно есть мороженное и запивать его пивом. Или пить пиво и закусывать мороженым. Кто главный конкурент, скажем, Эльдорадо? МедиаМаркт? Черта с два. Главный конкурент Эльдорадо – Почта России. Потому что, если она начнет доставлять посылки и бандероли быстро и точно, например, из Китая за 1-2-3 дня, то поплохеет и Эльдорадо и МедиаМаркту. И всем остальным. Ошибка в определении отрасли может стоить дорого, а точно определенная отрасль – это путь создания голубого океана, то есть райского места, где нет ни одного конкурента, и никто никого не хватает за глотку. Он потому и голубой, этот океан, что не залит кровью погибших конкурентов.
 

Кто мы?

Cirque du Soleil когда-то сказал, что он больше не цирк, а такой… театр. Куда ходят не с маленькими детьми поглазеть на дрессированного слона. Куда можно пойти со своей подругой, заплатив по 200 зеленых за билет, и где есть интересный сюжет. И оказался вне конкурентной борьбы. Цирки, по-прежнему, конкурируют между собой, а в Cirque du Soleil ходят те, кто никогда не пойдет в цирк. 
Австралийцы из Yellow Tail когда-то сказали, что они выпускают не вино, а то, что можно выпить. И не стали сражаться с другими виноделами, заявляя о букете, вкусе, редкости и прочих столь важных вещах, а потеснили на американском рынке производителей пива и лонг-дринков. 
Southwest Airlines когда-то сказали, что они не самолет, а просто средство доставки, и не стали конкурировать с другими авиакомпаниями. А потеснили автобусное сообщение и автомобильный транспорт.

 

В общем, разберитесь хорошенько, что именно вы продаете, и что у вас покупают. Потому что это очень часто не одно и то же. Еще Котлер писал о том, что покупатель приходит в магазин не за дрелью, а за дырками. В маркетинге есть замечательная модель, трехуровневый анализ товара. Напоминает это мишень из трех концентрических кругов, в центре которой стоит какая-то потребность. То, для чего покупают этот товар. Котлеровские «дырки». В середине – спецификация, то есть набор свойств, минимальный для того, чтобы этот товар оправдывал свое название. Того, что достаточно, чтобы быть котлеровской «дрелью». И третий уровень – то, почему товар купят именно у вас. Дополнительные преимущества. Все эти удобные ручки, мягкие шнуры, удобные патроны, чемоданчики, пятилетние гарантии и сервисные центры. Главная проблема в этом всем, как бы понять для несуществующего товара, какую потребность он будет удовлетворять. Как понять, на уровне идеи, то это или не то?

 

В расстановке это проверяется так. В модель вводится заместитель потребителя, если есть идеи о том, что есть разные сегменты с разными потребностями, то по заместителю для каждого сегмента. Вводятся заместители для «продукта, который предлагает организация» и для самой организации. И заместителя или заместителей на роль того «что хочет потребитель или сегмент потребителей». Через несколько минут, когда у заместителей появятся ощущения, можно спросить заместителя организации, насколько он видит заместителя желаний клиентов. Насколько видит заместителя своего продукта? Насколько заместители сегментов потребителей видят продукт. Могут ли заместители желаний потребителей и предлагаемый продукт быть рядом? Насколько они отличаются? Эта простая модель, которую мы используем на воркшопах и обучающих программах, поможет уберечься от огромного количества разочарований. Конечно, обидно узнать, что твоя идея не будет востребована. Но намного обиднее узнать об этом не на этапе карандашного наброска, а на этапе потраченных впустую деньгах и времени. Эту модель можно расширять, например, добавляя в нее заместителей на роль конкурентов и заместителей на роли того, что предлагают конкуренты. Зачастую, это сильно переворачивает представления о степени востребованности своих и чужих продуктов и о степени их соответствия чаяниям потребителей.

Впервые опубликовано в издании "Деловой Петербург"

 


 

Автор статьи: Олег ВайнбергБизнес-тренер Антон Демидов  

Бизнес-тренер, консультант, сертифицированный коуч.
Опыт руководства людьми более 20 лет. Имеет 18-летний опыт работы в бизнесе на самых разных уровнях: от линейного сотрудника до директора по инновациям и члена Совета директоров. Эксперт в сфере стратегического и ИТ-консалтинга.
Олег имеет достаточно широкое образование: от технического до психологического. Хорошо знаком с разнообразными подходами в организационной психологии. Владеет методами диагностики проблем в организации.
Преподаватель дистанционного образования. Специалист в области стратегических и фасилитируемых сессий. Автор книги «Организация через телескоп. Как узнать, что происходит на самом деле». Хорошо владеет английским языком. Подробнее.